La richesse sociale d’une entreprise repose sur les collaborateurs qui la composent. Pourtant, malgré les efforts et les soins portés au recrutement des talents, certaines entreprises éprouvent plus de difficultés que d’autres à atteindre leurs objectifs.
Individuellement, les collaborateurs des différentes entreprises disposent de talents équivalents, mais collectivement, ils peinent à agir de concert et échouent dans leurs objectifs.
Pourquoi certaines organisations répètent-elles les mêmes difficultés ?
Comment corriger le tir et gagner en agilité ?
1. Chaque entreprise a un type de personnalité qui lui est propre : sa dynamique sociale
Chaque individu est mû par une dynamique de personnalité. Cette dynamique correspond à un système particulier de perception et de relation au monde avoisinant.
Dans une organisation, la dynamique individuelle des fondateurs va perdurer dans la constitution de l’entreprise. Ces fondateurs vont construire une structure qui leur ressemble : la dynamique initiale de leur entreprise sera dès lors fortement marquée par le mode de fonctionnement qu’ils auront eux-mêmes défini.
Le choix du premier dirigeant va d’ailleurs être filtré au travers de cette dynamique individuelle, et ce dirigeant sera garant de règles de fonctionnement décidées par le fondateur.
Progressivement, et sans remise en question, les codes institués initialement dans l’organisation vont s’y incruster et seront perpétués par les dirigeants successifs.
Il existe six grands types de personnalité sociale, ayant chacun leur mode de fonctionnement, en terme de prise de décision, de choix stratégique, de management, de gestion des relations internes…
Les six types de personnalité sociale sont :
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Le type Logique : pour une organisation de type Logique, la réussite dépend d’une utilisation optimale des ressources. L’efficacité et la compétence sont les maîtres-mots.
Avantages : planification, procédures bien établies, présence d’indicateurs.
Risque : rigidité en cas de changement.
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Le type Social : l’organisation de type Social place le bien-être des individus et la qualité de la relation au centre de leur système. L’harmonie et les relations sont au cœur des prises de décision.
Avantages : environnement chaleureux, ouverture, échanges.
Risque : manque de fermeté dans la prise de décision.
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Le type Traditionnel : l’organisation de type Traditionnel se concentre avant tout sur ce qu’elle peut apporter à son environnement et selon les valeurs qui lui sont propres. Le respect et l’éthique sont omniprésents dans leur fonctionnement.
Avantages : application des règles, sécurité apportée aux membres en cas de respect des règles.
Risque : rejet des idées nouvelles et des initiatives.
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Le type Imaginatif / Conceptuel : pour ce type d’organisation, l’innovation et la nouveauté servent à résoudre les problèmes environnementaux, ils sont au cœur de leur activité. La conception, ainsi que la recherche et le développement, demeurent cruciaux pour leur croissance.
Avantages : forte habilité à trouver des idées nouvelles, axées sur les innovations.
Risque : manque de cohérence interne dans les décisions et dans les flux de communication.
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Le type Créatif : l’organisation de type Créatif axe son activité sur les relations extérieures et sur la différenciation. Il est important dans ce type d’organisation de se démarquer et d’offrir un nouvel angle de vue. La communication et l’originalité sont louées dans ces organisations.
Avantages : grande agilité, ouverture vers l’extérieur.
Risques : peu de règles et de formalisme, difficulté à prendre des décisions.
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Le type Adaptatif : pour ce type d’organisation, dominer le marché par sa singularité ou par sa puissance économique est mis en avant. Le dynamisme et le développement commercial sont primés dans ces entités.
Avantages : grande réactivité, aisance dans la prise de décision.
Risques : décision trop rapide, rythme excessif pour les équipes.
Chaque organisation comprend en son sein ces six dynamiques sociales, mais développera plus ou moins certaines d’entre elles. Empiriquement, les entreprises favorisent au maximum une, deux, voire trois dynamiques, alors que les autres dynamiques seront écartées. A l’instar d’une pièce de théâtre, alors que tous les acteurs sont à l’affiche, deux ou trois seulement auront des rôles principaux, tandis que d’autres ne seront que figurants.
2. La dynamique sociale de l’entreprise agit comme un filtrat
La dynamique sociale met en lumière certains talents particuliers et écartent ceux qui ne correspondent pas au modèle interne. Les recrutements, tout comme les promotions, seront sélectifs et filtrés selon les types de personnalité de l’employeur.
Il en découle alors que les personnes qui n’ont pas une orientation correspondante aux attentes de l’entreprise ne seront pas admises au sein du groupe : elles auront à quitter ce groupe pour s’épanouir.
Ce processus sélectif appartient à l’inconscient collectif du groupe qui, de l’intérieur, valide l’orientation de l’organisation, sans remise en cause de ses fondements.
Ce processus n’est pas irrémédiable. Un check-up de l’entreprise permettra de comprendre la dynamique sociale de l’organisation et de comprendre les écueils propres à son fonctionnement.
3. Comment enrichir cette dynamique avec le Belbin Model
Meredith Belbin a étudié les groupes ayant un fonctionnement efficace. Il a ainsi pu valider qu’une équipe efficace intègre, en son sein, différents rôles en équipe.
Ces rôles sont des aptitudes individuelles : nous sommes tous pourvus de 2 ou de 3 rôles « naturels ». En l’occurrence, la performance d’une équipe repose sur la mise en action des différentes aptitudes complémentaires. Il est préférable pour l’équipe d’accueillir des talents différents.
Réaliser un profil d’équipe avec le Belbin Model permettra de mettre au jour les compétences présentes dans l’équipe et ainsi d’y déceler les aptitudes rares, qu’il conviendra de valoriser.
Cette mise en lumière va atténuer l’effet de filtre induit par la dynamique sociale de l’organisation. Selon ses ambitions, l’entreprise pourra définir les aptitudes réellement bénéfiques à la réalisation de ses objectifs.
Meredith Belbin a pu détecter 9 rôles, ayant chacun un talent particulier. Par extension, chacun d’entre nous se caractérise par 2 ou 3 aptitudes particulières, et par d’autres moins accessibles, qui s’avéreront néanmoins complémentaires :
Du point de vue de la cohésion d’équipe en entreprise, il est vrai que chaque membre intègre ou non, accepte ou non, les différences interindividuelles. Au-delà de cet aspect cohésif, ce profilage d’équipe Belbin donne une idée claire des points forts de l’équipe et de ses manques.
Ainsi, la prise de conscience de la dynamique interne, couplée à l’identification des compétences présentes en chaque membre de l’organisation, offrent la voie vers un rééquilibrage des aptitudes dans l’entreprise, alors mieux armée pour relever les défis qu’elle rencontre au quotidien.
Sans cette connaissance des types de personnalité, c’est la dynamique sociale qui dicte les orientations de l’entreprise : cela peut potentiellement mener l’organisation à des décisions qui manqueront de pertinence.
Avec cette ouverture à l’agilité de la part de l’entreprise, seront prises en compte, dans les décisions, les aptitudes nécessaires pour redéfinir les stratégies et gagner en efficacité.
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