Votre organisation se développe et rencontre de nouveaux défis, choisis ou imposés par l’environnement économique. Pour gérer ces changements, vous voulez confier un nouveau projet ou la prise en charge d’une nouvelle activité à une équipe. Vous souhaitez ardemment que l’équipe performe et atteigne les objectifs fixés mais vous craignez le manque d’engagement des membres, ce qui perturberait la bonne conduite du projet et qui nuirait à la bonne marche des affaires.
Que faire pour favoriser l’engagement des collaborateurs et atteindre sereinement les buts ?
1. Favoriser un cadre de sécurité.
La sécurité est l’état d’esprit ressenti par un individu qui a confiance en un avenir dans lequel il peut se projeter sereinement. Cette notion de sécurité recouvre les concepts de perception, de confiance et de vision vers le futur. Dans le monde professionnel, assurer la sécurité implique ces mêmes ingrédients : l’organisation doit mettre en place un cadre dans lequel le collaborateur se fait une représentation d’un avenir positif.
Pour qu’il y ait une représentation qui inspire la confiance, deux ingrédients sont à soigner particulièrement :
- Un objectif clair et cohérent avec l’environnement : un objectif clair est important et permet une représentation des attentes de l’organisation, que le collaborateur peut ainsi imaginer et évaluer. Cependant, pour nourrir la confiance, cet objectif doit s’inscrire dans un projet plus global et répondre à une demande réelle de l’environnement. En effet, réaliser une tâche sans intérêt pour personne ne favorise pas le sentiment de confiance en l’avenir.
- Des moyens adéquats : même si l’objectif est clair et cohérent avec son environnement, le collaborateur doit se sentir en capacité d’atteindre cet objectif, faute de quoi, la seule représentation qui l’habitera sera celle de son échec. La confiance en l’avenir passe par une représentation de la réussite, par la sensation de disposer de moyens suffisants pour parvenir à ses fins.
C’est cette clairvoyance de l’objectif à atteindre (la destination) et des moyens à disposition (le chemin à parcourir) qui vont conférer une confiance en l’avenir, une sensation de sécurité.
Sans cette sécurité, les membres adoptent des comportements de survie, à savoir la fuite (démission), le repli (absentéisme, présentéisme) ou l’agression (conflits, passage à l’acte), et ce, afin d’éviter un cadre qu’ils ressentent comme insécure.
La sécurité est la condition sine qua non de la construction et de la vie en groupe. Elle est l’élément de base de l’implication des collaborateurs.
Pour autant, la sécurité offre une représentation des attentes, et donc du travail à fournir mais ne conditionne pas encore l’implication des collaborateurs.
2. Que nous dit la théorie de l’engagement (Kiesler) ?
Fournir aux collaborateurs des objectifs clairs et des moyens suffisants pour les atteindre est une condition minimale lorsque vous confiez une mission à une personne ou à un groupe. Néanmoins, vous n’avez pas encore de garantie que l’équipe va s’impliquer pleinement dans son travail.
Certes, il y a toujours cette possibilité de confier la mission à cette équipe que vous considérez comme la plus consciencieuse et la plus digne de confiance pour cette tâche, mais fort à parier qu’elle a déjà d’autres projets à mener à son terme auparavant. Vous avez donc à trouver le moyen de mobiliser au mieux l’équipe à laquelle vous vous apprêtez à confier la mission.
Nous sommes intimement liés à nos actes lorsque plusieurs conditions sont réunies. Notre niveau d’implication dépend dès lors de quelques facteurs qui sont réunis.
Selon les travaux de Kiesler, nos actes nous engagent plus fortement lorsque :
- Ils sont effectués librement
- Ils sont décidés publiquement
- Ils sont répétés dans le temps
- Ils occasionnent un coût pour les auteurs de l’acte
- Ils sont mus par une motivation intrinsèque
Comment accroître l’implication des collaborateurs sur ces 5 facteurs dans le cadre du travail?
- La liberté : bien sûr, il ne s’agit pas d’indiquer que l’équipe est libre d’accepter ou non la mission, au risque de se voir opposer une fin de non-recevoir. Pourtant, il reste possible de laisser un degré de liberté à l’équipe sur la façon de faire. Laisser une liberté de manœuvre est d’autant plus simple que l’objectif est clair et que les moyens à disposition sont suffisants. De la sorte, l’équipe pourra mener le projet avec les ressources disponibles en internes et selon le mode opératoire propre à ce groupe.
- Le caractère public : il serait déplacé d’engager un crieur public ou de demander au leader du groupe de signifier en public l’acceptation de la mission, mais il existe des moyens simples et efficaces pour indiquer ouvertement les responsabilités des membres du groupe. Parmi ces moyens nous pouvons citer l’organigramme fonctionnel, les fiches de poste, les fiches de projets, les journaux et publications internes qui lèvent l’ambiguïté quant à la responsabilité des membres du groupe.
- La répétition de l’acte : concernant un projet, surtout s’il revêt d’un caractère exceptionnel, arguer de la répétition de l’acte est difficile. Cependant, il est rare (et même hasardeux) de confier un projet à une équipe dont les connaissances et les compétences s’avèrent éloignées de celles requises pour le projet. Il est important de séquencer le projet en étapes distinctes dont l’équipe effectue d’ores et déjà des tâches équivalentes. Un acte répété est réputé appartenir au groupe qui le déploie, parfois à tort (exemple : aider momentanément sur une tâche, qui par répétition ressort désormais de votre responsabilité).
- Le coût : plus l’acte est coûteux, plus les personnes ayant contribué à cet acte y seront attachées. Réaliser une tâche ardue et importante, mais réalisable, implique d’autant plus l’équipe qui s’y est engagée. Il lui sera même pénible de se séparer de la responsabilité d’un projet dont l’équipe a fortement contribué. Sur un projet, le coût d’une action (mesurée en temps, en effort physique ou intellectuel, en argent) détermine la valeur considérée par l’équipe. Pour confier un projet qui sera considéré à forte valeur ajoutée, vous devez argumenter de l’importance et de l’impact pour l’entreprise de réussir le projet. Tout projet ou toute mission mérite d’être expliqué en termes de plus-values pour l’organisation toute entière.
- La motivation intrinsèque : alors que le coût affecte une valeur au projet, la motivation intrinsèque alimente la rémunération psychologique (la satisfaction). La motivation intrinsèque accroît en fonction du sens attribué à l’action dans le contexte global. Plus l’action à une utilité forte pour l’entreprise (et pour l’environnement économique), plus l’équipe sera engagée dans l’action. A l’inverse, une motivation purement extrinsèque (prime, bonus, avantages…) détourne la raison d’agir du groupe et le désengage. Il s’agit de bien doser entre le sens donné à l’action et les gratifications que la réussite du projet peut offrir.
3. La formule de l’implication
Que retenir de toutes ces informations ?
Le niveau d’implication des collaborateurs est fonction de la perception qu’ils ont de leur poste et des actions qu’ils ont à réaliser durant leur travail. Plus la perception de leurs actes aura une coloration positive, plus le collaborateur se sentira valorisé, et de fait, se sentira engagé dans son travail.
Nous pouvons résumer l’implication par une formule :
Implication =
Contrôle (le collaborateur doit être en mesure de gérer son action et le résultat, de disposer de moyens adéquats et de comprendre clairement les attentes et critères de réussite de son travail)
+ Choix (le collaborateur doit garder un certain degré de liberté quant à ses actes et ce degré de liberté sera perçu intérieurement et collectivement)
+ Reconnaissance (le collaborateur doit percevoir son action comme ayant une forte valeur pour lui et pour l’entreprise).
4. La cerise sur le gâteau
Que se passe-t-il lorsque les valeurs défendues par l’individu et celles défendues par l’organisation coïncident ?
Imaginons qu’en plus, il dispose d’une liberté d’action, de choix dans ses actes. Nous représentons sur deux axes ce système :
Premier cas de figure (haut – droite) : le collaborateur valide et intègre les actions de son employeur. Il justifie alors son acte comme ayant une forte utilité sociale et s’en trouve d’autant plus engagé. Si les valeurs de l’organisation sont identiques aux siennes et qu’il agit librement, il s’identifiera à son employeur et agira comme un ambassadeur.
Par contre, sans ce degré de liberté (haut – gauche), il partagera certes les mêmes valeurs mais considérera son acte comme une contrainte. Il ne dispose ainsi plus de son libre arbitre.
Et sans ce degré de liberté (bas – gauche) et agissant dans un cadre d’emploi pour lequel il ne partage pas les mêmes valeurs, tout ce que l’employeur peut escompter de lui est de la complaisance, une acceptation de façade. A la première occasion, le collaborateur sera susceptible de partir.
Enfin, dans le dernier cas de figure (bas – droite), le collaborateur ne partage pas les mêmes valeurs que son employeurs mais dispose d’un degré de liberté dans ces actes. Il se passe un phénomène nommé la dissonance cognitive. L’esprit humain n’aime pas la contradiction interne et le collaborateur devra changer, ayant des difficultés à justifier son action contraire à ses valeurs. Soit il partira, soit il rationalisera son acte et intériorisera les valeurs de l’entreprise.
Le sens et les valeurs de l’entreprise ont un impact sur la mobilisation des collaborateurs.
5. Un vaste chantier.
C’est un défi énorme que les entreprises ont à relever. Soumises à des modifications et des pressions économiques et règlementaires incessantes, les entreprises peinent à trouver du temps pour soigner leur propre modèle économique, et leurs collaborateurs ne se retrouvent plus dans l’esprit de leur employeur. Favoriser l’implication s’avère alors complexe, et malheureusement pour les entreprises, vital pour continuer à produire efficacement.
Je suis ce que je fais…. quand ce que je fais résonne avec qui je suis.