Pourquoi malgré toutes nos précautions et disposant de moyens en suffisants, certains de nos actions n’engendrent pas le résultat escompté ? Qu’est ce qui a bien pu faire défaut dans un plan que nous pensions infaillible ?

Selon un principe tiré du libéralisme économique, chaque agent économique dispose d’une information suffisante pour prendre ses décisions, et ce, afin d’atteindre un résultat optimal puisque chaque agent est réputé rationnel. Il choisira donc l’option la plus profitable pour lui et son environnement.

Nos actions reposent en partie sur ce même postulat : nos interlocuteurs sont logiques et l’information en notre possession est suffisamment complète. Pa conséquent, nos plans doivent donc fonctionner à chaque fois… mais il n’en est rien.

Je propose une lecture des deux phénomènes biaisés qui conduisent à vriller nos résultats attendus et d’expliquer en quoi un accompagnement de type coaching atténue ces biais.

La rationalité de l’homme est limitée.

Mythe n°1 : « Chaque individu régit ses choix selon une logique qui l’intime à prendre des décisions qui maximise son gain en cohérence avec les choix d’autrui ».  Autrement dit, selon ce mythe, une personne agit de sorte à obtenir le meilleur résultat social selon la situation. La théorie est séduisante : lorsque nous prenons une décision, c’est en prévision des choix de notre interlocuteur. Dès lors, nous effectuons des choix rationnels qui sont les meilleurs pour nous et autrui. Par extension, si ce théorème s’avère juste, l’intégralité du système trouve son équilibre et chacun obtient le maximum de gain.

Mais il n’en est rien, plusieurs grains de sable viennent enrayer le système, et par exemple :

 

• Croyances, préjugés et stéréotypes.

Les croyances, préjugés et stéréotypes sont des représentations préétablies que nous nous faisons sur nous et sur les autres.  Ce sont des schémas de pensée que nous considérons comme vrais et qui vont influencer notre relation par rapport à l’objet de la croyance.

Par exemple si j’ai la croyance que je suis nul en langue étrangère, une proposition de mission à l’étranger sera probablement déclinée en se fondant sur cette croyance. Il en est de même pour les préjugés, si j’ai à l’esprit qu’on ne peut faire confiance aux hommes et qu’un homme effectue une offre intéressante, le sexe de l’interlocuteur peut être rédhibitoire dans nos choix. Et même une croyance facilitante peut entraver les choix en appliquant certaines solutions potentiellement inadaptées par excès d’optimisme.

Les croyances et préjugés œuvrent donc comme des filtres quant à nos décisions, limitant ou faussant dès lors le champ d’action.

 

• Les émotions

Les émotions, n’en déplaise à Descartes, jouent un rôle important dans les processus de décisions. Lorsque nous sommes en mesure de gérer sainement nos émotions, les stimuli internes que nous ressentons sont autant d’indicateurs qui nous informent sur notre environnement et qui nous permettent de réagir efficacement.

Par contre, lorsque l’émotion devient chronique et envahissante, nos processus cognitifs s’en trouvent affectés et nos comportements sont plus instinctifs que réfléchis.

Par exemple, un environnement anxiogène peut provoquer soit un comportement défensif de survie, soit une bravade du danger (déni), et donc une réponse inadaptée à la situation. De même, lorsque la colère est omniprésente, il est plutôt difficile de se focaliser sur ses objectifs et de sélectionner des choix raisonnés.

Les émotions sont d’excellents pilotes dans nos décisions lorsqu’elles sont bien gérées et traitées souplement mais pèsent sur nos réactions lorsqu’elles nous envahissent.

 

• Soumission et conformisme.

Un autre élément vient influer sur nos choix et induit une perturbation dans nos comportements : la soumission et le conformisme. Il s’agit d’un phénomène par lequel nos comportements sont guidés par les éléments extérieurs tels qu’une figure d’autorité ou un règlement.

Lorsque les instructions ou les règles sont claires, nous pouvons aisément nous positionner. Faire des choix revient alors à prendre des décisions en tenant de paramètres imposés. Par contre, lorsque les consignes sont mal définies ou implicites, nous devons interpréter les limites et possiblement fixer des règles plus contraignantes qu’elles ne le sont en réalité.

Par exemple, sans consigne claire quant à la qualité d’un service, et sans norme établie, nous pouvons produire en sur-qualité et ainsi perdre en efficacité.

La soumission et le conformisme sont des comportements sociaux qui permettent de répondre à un cadre et dès lors de favoriser la vie en groupe. Cependant, lorsque le cadre manque de clarté et que nous cherchons tout de même à répondre à une demande coercitive, nos décisions sont potentiellement inefficaces.

 

• Routine et reproduction d’acte.

Enfin, je rajouterai la routine et la reproduction d’actes comme éléments limitant fortement la rationalité des personnes. La routine (qui est une reproduction d’acte) est une séquence de comportements répétitifs sur un temps long. Nous l’appliquons volontiers et régulièrement car elle nous libère une forte charge cognitive, sans pour autant réfléchir à notre action.

Et plus la mise en place de la routine nous a été couteuse en temps et en énergie, plus nous y sommes attachés et peu enclins à en changer. Par ailleurs, lorsque nous effectuons régulièrement une action, qui plus est publiquement, nous sommes comme engagés par cet acte et le reproduisons plus automatiquement.

Par exemple, lorsque nous décidons de modifier une routine, notre environnement (famille, amis, collègues…) nous rappelle vite à nos anciens comportements et crée un malaise interne qui peut nous intimer à reprendre nos anciennes habitudes.

La routine est utile au sens où elle nous libère d’une charge cognitive trop importante mais limite le champ d’action et notre rationalité si elle n’est pas remise régulièrement en question.

 

L’homme de dispose que d’une information imparfaite.

Mythe n° 2 : « Chaque agent économique dispose de toute l’information possible pour établir ses choix ».

Selon ce mythe, toute personne qui souhaite prendre une décision dispose de l’information suffisante et nécessaire pour effectuer ses choix. Disposant des informations en quantité suffisante, il pourra prendre en compte tous les paramètres et opérer les choix les plus profitables et durables.

Là encore, il n’en est rien, et plusieurs autres grains de sable viennent enrayer le système, et par exemple :

 

• La limitation de nos capacités cognitives.

Le cerveau humain a une capacité limitée d’intégration et de mémorisation des informations. En somme, nous ne pouvons capter qu’une partie des stimuli transmis par notre environnement. Par conséquent, nous procédons inconsciemment à une sélection des données à notre disposition, parfois pertinentes, parfois superflues.

Chaque jour, nous sommes soumis à une masse d’informations qui submergent notre capacité de traitement et induit un tri qui ne nous donne qu’une représentation partielle de la réalité.

Par exemple, lorsque que nous sommes concentrés sur une action et que nous sommes sollicité par un proche, nous éprouvons des difficultés à réaliser pleinement les deux tâches (action / écoute), et si nous continuons l’action, nous risquons de ne capter que des fragments de discours ou d’effectuer de menus erreurs dans notre action.

La charge mentale est donc à prendre en compte dans nos choix. Avons-nous capté suffisamment d’informations ? Et dans la négative, comment procéder pour capter le complément qui nous manque ?

 

• La sélection des informations.

Le cerveau ne peut capter l’intégralité des informations, soit. Mais quelles sont les informations que nous privilégions et sur lesquelles nous allons nous appuyer ? Nous allons focaliser en priorité sur les éléments qui retiennent notre attention et qui ont un sens pour nous.

Trois filtres nous permettent inconsciemment de limiter la charge d’informations en maintenant nos systèmes de perception du monde :

• L’omission : ce processus sélectionne certains stimuli et en occulte d’autres (jugés non pertinents). Nous perdons alors un part de l’information.
• La généralisation : ce processus intègre et compare les informations selon une séquence déjà connue et donc prévisible pour faciliter la compréhension de la situation. Ce faisant, nous perdons la singularité des informations que nous captons.
• La distorsion : ce processus retraduit les informations pour les rendre cohérente avec notre conception du monde. Par ce processus, nous redéfinissons la réalité et perdons encore un part de l’information.

Notre capacité compiler les informations étant limitée, nous allons mettre en œuvre des processus de sélection et de tri de l’information afin de conserver un niveau de charge mentale acceptable et afin de maintenir une perception de notre environnement cohérente avec nos systèmes de croyances.

 

• La disponibilité de l’information

Un autre élément limite l’accès à l’information : le flux d’information. Est-ce que l’information est effectivement disponible ou le flux est-il bloqué. Dans de nombreuses organisations, les flux d’informations se trouvent affectés par le comportement de ses membres : rétention de l’information, oubli, erreur de routage, imprécisions…

Nos actions s’en trouvent dès lors affectées soit par des décisions prises  malgré une information incomplète, soit par le temps passé à remonter le flux d’information pour effectuer un choix pertinent.

 

• Rumeurs et fausses informations.

Enfin, je terminerai sur ce point, certaines informations sont des inventions et affabulations et il est difficile de détecter l’information avérée de celle qui est inventée. Les rumeurs contiennent une part de création qu’il convient de mesurer avant de se positionner.

Phénomène intriguant : nous aurons une plus forte tendance à focaliser notre attention sur une information qui répond à notre système de croyances, qu’elle soit avérée ou fausse.

Nous avons donc à vérifier la véracité d’une information avant de la prendre en compte dans nos décisions.

 

En quoi le coaching atténue ces biais ?

Le coaching est un accompagnement par lequel le client, pris dans une impasse, sollicite un coach pour appréhender différemment la situation qui lui pose problème, et ce, afin de trouver d’autres options pour sortir de l’impasse.

Le coach, par son questionnement, invite le client à une prise de recul sur cette situation. La prise de conscience accrue induite par ce recul apporte une plus grande rationalité et une analyse des informations dont dispose le client, pour représenter objectivement la situation dans laquelle il se trouve.

C’est cette ouverture du champ de conscience qui permet au client de trouver d’autres options plus durables.

Dans de prochains articles, je m’appuierai sur l’Analyse Transactionnelle et notamment sur les méconnaissances et les contaminations pour aborder cette limitation de la rationalité et l’imperfection de l’information.

 

Vous souhaitez bénéficier d’un coaching ?

Vous vivez une situation inconfortable que vous voulez abordez différemment ? Vous éprouvez des difficultés à prendre du recul sur ce qui se passe pour vous ? Nous nous tenons à votre disposition pour vous donner plus de détails sur le coaching ou pour échanger sur vos objectifs et votre envie de vivre un accompagnement avec nous.

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